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Pour faire face à la concurrence, la société aérienne maritime à jugé bon d’utiliser la productivité de ses employés comme un avantage concurrentiel. Cette approche l’emmène à mettre en place un programme d’amélioration du travail (PAT). Ce dernier s’est plutôt soldé par un bon résultat dans tous les services de la société, sauf celui des réservations.

+Vidéo sur la motivation et les récompenses : http://video-subtitle.tedcdn.com/talk/podcast/2009G/None/DanielPink_2009G-480p-fr.mp4


Problèmes Modifier

  • La société aérienne Maritime a voulu étendre un modèle unique d'amélioration du travail à tous ses services en voyant que cela avait très bien fonctionné avec les employés affectés au hangar d'entretien aéroportuaire. Elle n'a pas tenu compte des différences qu'il pouvait y avoir entre les différents services et de leurs employés. La conception de poste particulière à chacun des départements n’a pas été prise en compte.
  • Elle a voulu développer ce programme à l'un de ses plus gros services qui est celui des réservations. Elle n'a pas tenu compte des différences en matière de quantité de ressources humaines. M. Speer a conçu des postes de la même manière que les employés du hangar ; il ne s'est pas rendu compte, dans son analyse des équipes, que les employés du service de réservation étaient moins autonomes, donc qu'il leurs est moins facile d’intégrer de nouvelles tâches.
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  • Les employés du service des réservations ont pris des initiatives dans le PAT sans que le spécialiste puisse être tenu au courant. Ils n'ont pas essayé de savoir si cela fonctionnerait. Ils ont donc semé le chaos dans le programme en ne travaillant plus au final, puisqu’ils se fiaient les uns aux autres.
  • L'initiative des employés du service des réservations à créer un trop grand flou hiérarchique. En effet, en désignant des remplaçant pour chaque spécialiste, ils ont empêché la nouvelle forme de hiérarchie de suivre son cours et au travail d'être exécuté. Plus personne n’exécutait les tâches requises car chacun se voyait dans la tâche de gestionnaire ou assistant.
  • Ils ont répandu la nouvelle de la venue du PAT au service des réservations trop tôt : ils ne pouvaient alors plus faire marche arrière et ont laissé trop de temps aux employés de spéculer sur les avantages et bienfaits de ce nouveau système. Ils n'ont pas su demeurer factuels.
  • Par ailleurs, la Société Aérienne Maritime a trop vanté les bienfaits du PAT à l’interne sans préciser en quoi celui-ci consistait. De ce fait, tous les services voulaient l'obtenir sans connaitre les conséquences d'un tel programme.
  • Le PAT était mal compris par les employés du service des réservations et n’était pas adapté au système de travail téléphonique.

Solutions Modifier

  • Tout d'abord, il est préférable d'éviter d'appliquer la même solution à tous les services car ces derniers ont des problèmes différents.
  • Le programme suggéré doit être adapté aux exigences du service des réservations et à la compétence de ses employés.
  • Il faut analyser le comportement du personnel du service en question avant d'instaurer un nouveau programme.
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  • Il est impératif d'impliquer le personnel dans la mise en place d’un éventuel programme afin qu’il s’en approprie, permettant ainsi de planifier et définir les nouvelles tâches, ainsi de mieux les intégrer, et d'autre part, permettre une meilleure autoévaluation et une rétroaction efficace de la part du gestionnaire.
  • L'idée de regrouper les agents en fonction de leur savoir-faire n'était pas une très bonne solution puisque cela a donné trop d'autonomie aux agents. L'effet dans cette situation fut un chaos total. Les spécialistes de chaque équipe passaient plus de temps à aider les autres collègues que d'accomplir leurs tâches respectives telles que désignées au départ.
  • Dans le cas présent, la rotation de poste n'a pas été un grand succès. L'idée d'élargir les tâches dans la section du service des réservations "Vol nolisés et circuits touristiques" aurait dû d'abord être sollicitée auprès des agents. Encore mieux, les supérieurs auraient pu définir concretement, auprès de chacun des agents, les nouvelles tâches de travail à l'écrit, avec des règles d'exécution de tâches et des outils afin de mesurer le rendement des employés, permettant une meilleure reestructuration ainsi qu'une augmentation du rendement grâce à des mesures d'évaluation du rendement. Il aurait alors été possible d'augmenter le nombre de tâches et le niveau de difficulté de ces dernières tout en conservant leur poste actuel.

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