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DEUX MONDES DIFFÉRENTS* Modifier

Récemment, Maverick Industrial Products installait une nouvelle unité de traitement des données. L’événement fit peu de bruit. Les membres du département furent sélectionnés dans d’autres usines de la même entreprise. Un type du nom de Bill Sharp prit les rênes du département. Nouvellement marié, il semble en route vers le sommet. Âgé de 27 ans, il est au service de la compagnie depuis deux ans. Il a prouvé sa capacité de développement personnel. Vous pourriez le caractériser en disant de lui que c’est un esprit vif et une personne très ambitieuse. Bill est déterminé à avancer rapidement. À cause de sa ferme détermination d’aller de l’avant, il ne cesse de se débattre pour se faire voir et pour glisser son nom devant les gens qu’il faut. À certains moments de sa brève carrière, il a trouvé le moyen de créer un peu de dissension, à cause de ce que les gens appellent ses «  trucs pour la galerie ». Le sentiment général parmi la direction cependant est qu’il est un jeune espoir et que, si on lui donne plus de responsabilités, il va acquérir de la maturité.

== Introduction du système d’état des coûts ==

L’un des premiers gestes de Sharp a été d’organiser une réunion groupant les neuf superviseurs de la production : il s’agissait de les familiariser avec son rapport sur l’état des coûts, qui venait d’être créé. Parmi les personnes qui assistaient à la réunion, il y avait Tom Dupont et Andy Hill. Tom est au service de Maverick depuis vingt ans environ. Il est plafonné, à l’âge de 55 ans. L’un de ses problèmes, c’est son insouciance. On dit de lui que ses méthodes sont débraillées et qu’il est sujet à faire des erreurs. Si les choses sont ainsi, c’est que souvent, il ne prend pas le temps voulu pour vérifier les choses. Pour empirer la situation, mentionnons qu’il est obstiné et, peut‑être à cause de son expérience considérable, il rejette d’un revers de la main la possibilité d’être dans le tort. Si vous lui signalez une de ses erreurs, il se met sur la défensive et jette le blâme sur quelque chose, ou sur quelqu’un. Tom est un solitaire, il ne se confie à personne. II ne s’associe à aucun des membres du personnel de supervision. Andy, lui, pour sa part, est le type du gars qui s’est fait lui‑même. Il travaille pour l’entreprise depuis douze ans environ. Il bénéficie d’ailleurs du respect de tous dans son département, à la fois à cause de son avancement et de son type de personnalité. Andy a défrayé lui‑même ses études collégiales, suivies en cours du soir durant ses premières années au service de la compagnie. Il est marié et père de cinq enfants. Âgé de 38 ans maintenant, il poursuit encore ses études. C’est un ancien quart‑arrière au football et, à cause de cela, il accorde un intérêt considérable au travail d’équipe. Sharp résume donc les principaux points avancés durant la réunion. II demande aux participants s’ils ont des questions. Dupont lui demande alors à quelle fréquence les rapports vont être distribués, en vertu du nouveau système. Sharp de lui répondre : « C’est la beauté de toute l’affaire! Au lieu de devoir attendre une semaine ou même un mois pour avoir vos données sur les coûts dans le département, vous pourrez maintenant les avoir tous les jours.

‑ Oui, les autres aussi les auront, de murmurer Dupont. Au lieu de les avoir sur le dos une fois par mois, nous les aurons maintenant à nos trousses tous les jours!

Certains membres du groupe hochent la tête, en signe d’assentiment.

‑ Oui, de murmurer l’un d’entre eux à son voisin (et pas si bas d’ailleurs). On s’est arrangés sans ces ordinateurs supervagues pendant trente ans, et nous pouvons nous arranger sans eux pendant trente ans  encore !

Tous les superviseurs responsables de la production semblent d’accord avec lui, sauf Andy Hill.

‑ À bien y penser, peut‑être ce nouveau système va‑t‑il nous montrer ce que nous faisons de bien!

‑ Pas de doute que j’aimerais croire cela, de s’esclaffer Dupont. Avec la bande de morts vivants que j’ai comme équipe, à peu près tout ce que je peux espérer, c’est qu’ils se montrent le nez à l’usine pour la journée. Ils se fichent pas mal de voir la société faire de l’argent ou pas. Je suis sur leurs talons constamment. La seule chose à peu près qui les force à travailler, c’est de savoir que je vais les attraper au collet, s’ils ne travaillent pas. Si j’avais les gars que tu as, ce serait une autre affaire!

‑ Peut‑être bien, de dire Hill, mais ne va pas croire que ce soit tout rose avec mon équipe, non plus. Une chose que je peux dire en tout cas, c’est que mon affaire demande plus d’habileté. Il y a plus de défi peut‑être? Si tu affichais cette feuille de coûts journaliers, là où tout le monde peut la regarder, ils commenceraient peut‑être à se faire une meilleure idée de ce qu’ils ne font pas bien?

‑ Folie furieuse! Ces imbéciles ne savent même pas lire, réplique Dupont. Et sur ces mots, la réunion se termina.

Mise en oeuvre du système Modifier

Environ une semaine plus tard, Hill et Dupont marchaient en direction du parc de stationnement.

‑ As‑tu du succès avec ces rapports ? Tes gens ont‑ils compris quelque chose, de demander Hill à l’autre?

‑ Tu veux rire, réplique Dupont. Je vais te dire quelque chose, Andy. Ces rapports ne valent pas un vieux sou percé. Ce jeune-là, Sharp, il ne fait qu’essayer de se hisser en avant dans cette galère. Tu sais bien que ces gens d’ordinateur sont des originaux, de toute manière. Aucun sens pratique chez ces gens‑là. Ils devraient redescendre sur la terre et regarder la réalité en face. Ces conseillers sont tous pareils : ils planent tous dans les nuages.

‑ As‑tu essayé d’expliquer le système quelque peu?

‑ Oui, mais je ne peux pas me permettre de passer une couple d’heures avec chacun de ces gars pour qu’ils puissent déchiffrer un machin qu’un original a pondu quelque part. Bon Dieu, ils savent certainement comment poser des questions bébêtes.

‑ Je ne te saisis pas, dit Hill. Si ces gars‑là sont aussi mauvais que tu le dis, alors, pourquoi se posent‑ils même des questions?

‑ Pour perdre du temps, je suppose.

‑ Ça m’a bien l’air que, en réalité, ils sont désireux de savoir ce qui se passe. Je sais moi : mes gars à moi le sont eux.

‑ Tes gars sont différents, proteste Dupont.

‑ C’est là que tu te trompes. Ils ont eu un mal de chien à comprendre quelque chose dans ces feuilles de coûts, en premier lieu, jusqu’à ce que Lee Bolden prépare un tableau à sa façon pour leur montrer comment ça fonctionne.

‑ Pour l’amour de Dieu, qui est ce Lee Bolden, de demander Dupont?


‑ C’est un des membres de mon équipe. J’ai eu une réunion avec eux et je lui ai demandé de nous donner une idée sur la façon de faire des rapports pour que nous puissions tous les comprendre. Il m’est arrivé avec cette sorte de graphique à barres, qui montre toutes les tâches que nous exécutons et le point d’équilibre pour les coûts. Avec cela, il est vraiment facile de voir où nous en sommes, pour chaque tâche.

‑ Hummm, ricane Dupont.

‑ Naturellement, Bolden n’a pas réussi complètement en premier, mais une couple d’autres gars ont fait des suggestions et maintenant, tu peux voir en une minute de quelle façon l’affaire s’annonce pour la semaine.

‑ Ça paraît bien sur papier, mais personne ne me persuadera de demander à mes hommes de donner leur opinion. C’est moi le superviseur et c’est mon job à moi de prendre des décisions. Après tout, c’est pour cela que la compagnie m’a nommé à ce poste.


*  Maillet, Léandre, Psychologie et organisation : l’individu dans son milieu de travail, 2e edition, Laval, Éditions Agence d’Arc, 1993, p. 96-99.

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