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Présentation du cas : Modifier

Dans un premier temps, tout était parfait, Joe Brewster, le propriétaire et directeur de la compagnie a bien réussi sa façon de gérer son entreprise, et il a bien gagné la confiance de ses jeunes employés, ainsi, il a montré son grand sens d’engagement envers ces derniers, et il n’hésitait pas à les aider quand ils ont besoin, il ne reste pas juste dans son bureau pour s’occuper des dossiers et des papiers, mais il passe aussi à l’action sur le terrain au côté pratique pour donner son coup de main si nécessaire, il possède un comportement idéal pour son organisation qui a permet d’installer et de mettre toute une culture organisationnelle avec beaucoup de valeurs chez les employés et d’établir des liens et des relations avec lui. Il a réussi à avoir des candidatures et des demandes d’emploi non seulement  parce que les gens aiment le genre de travail qui se fait à l’extérieur, mais aussi parce qu’il était vu comme un bon patron de la région avec sa bonne planification et son organisation au travail.

Ces relations de travail qui ne sont pas juste des relations qui se résument entre superviseur et travailleur, mais bien plus que cela, ce qui fait qu’on le peut considérer aussi comme un gestionnaire efficace qui prend en charge l’amour et le respect de son entourage, dans le sens qu’il est capable d’aider le personnel à arriver à des meilleurs rendements et qui a en même temps un impact positif sur la satisfaction personnelle en plus, il se concentre plus sur ses rôles de niveau interpersonnel et qui se résument sur ses relations avec autrui. Monsieur Joe encourage fortement la théorie de la motivation et sait à quel point d’importance faut attirer et retenir ses employés, comme exemple sa politique de réembaucher ceux qui ont travaillé fort l’été suivant avec un salaire plus élevé, cette politique a donné ses fruits, plusieurs membres retournent travaillés en bénéficiant de ce programme et des avantages qui sont offerts.

D’une autre part, un climat organisationnel est devenu fort présent, la perception de ses travailleurs de leur ambiance au travail, le temps qui passent ensemble au travail et les différentes relations entre eux et avec leur gestionnaire se sont beaucoup développés, ce climat les pousse aussi à donner encore de leurs mieux pour satisfaire les attentes, ils trouvaient du plaisir à travailler, c’était toute une motivation qui était nécessaire pour la continuité de l’entreprise, en plus de la liberté que Joe donne comme avantage à ses employés et qui préfère ignorer son pouvoir d’autorité. La clientèle connaissait Joe et le respectait, et même les employés ont construit des liens avec ces derniers chez qui ils travaillent. Joe laissait toujours le choix à son équipe de réaliser la tâche peu importe la manière avec laquelle ils vont la réaliser, tant que cela va être bien réalisé, dans le sens qu’ils vont s’arranger par eux-mêmes et avec leurs propres méthodes pour faire le travail comme il faut. Dans le cas où les travaux seraient réalisés comme il faut, Joe est toujours là pour faire les compliments, ce qui confirme que la reconnaissance pour lui est importante pour le moral de son équipe et cela permet de viser encore plus loin et de doubler les efforts parce que généralement les gens aiment cela se faire dire qu’ils sont bons, et donc laisser chez eux toujours des attitudes positives envers le travail. En plus de cela, les membres de l’équipe étaient plus qu’une équipe de travail, ils se sont habitués à travailler ensemble apprendre à se connaître et se familiariser, une vraie cohésion d’équipe était assez observable chez eux.

Problème Modifier

Symptômes Modifier

Joe Brewster Modifier

  • Joe ne forme pas les superviseurs et leur fait confiance. Il ne les renseigne pas sur la culture informelle de l’entreprise.
  • Joe, bien qu'ayant réalisé des entretiens, ne tient pas compte du fait qu’ils ne sont pas expérimentés sur les travaux de terrain.
  • Joe n’a pas cherché quelqu’un qui avait de l’expérience pour superviser ses équipes.
  • Il a préféré trouver des personnes formées dans la gestion.
  • Il a cherché dans les publicités alors qu’il aurait pu faire appel à un « ancien » qualifié et habitué des méthodes qu’il emploie.
  • L’inaction de Joe face aux plaintes des employés sur les façons de faire des superviseurs.
  • Joe était trop flexible dans la façon de gérer ses employés.
  • Joe a seulement pris conscience de l'énormité du problème une fois que la production eût une énorme baisse.
  • Joe a délaissé en quelque sorte ses employés sur le front pour s'occuper d'avantage de la paperasse et d'élargir sa clientèle. Auparavant il arrivait à consolider les deux.

Les superviseurs Modifier

  • Ils ne se connaissaient pas eux-mêmes ou les employés et donc arrivent de manière trop formelle dans l’entreprise en comparaison avec sa culture.
  • Bien qu’ils soient diplômés en gestion agricole, ils ne sont pas expérimentés sur les tâches de terrain
  • Les deux superviseurs apportent une formation trop faible aux nouveau.
  • Ils ne demandent pas aux anciens de les former non-plus.
  • Les superviseurs sont en opposition totale avec la culture et les valeurs de l’entreprise : ils ont une attitude et une communication très formelle et ne laissent plus aucune liberté aux employés
  • Bien qu’ils ne soient pas très qualifiés dans les travaux physiques, ils donnent tout de même des directions sur les manières de les réaliser.
  • Les superviseurs n'aidaient jamais les employés, par exemple à simplement décharger le camion. Le terme culte pour définir une vraie équipe: "une seule et même équipe" ne s'applique pas pour eux.
  • Ils interdisent aux employés d’avoir tout contact directe avec les clients, ce que ces derniers, habitués d’avoir de bonne relation avec les employés de cette entreprise ne comprennent pas.
  • Ils s’isolent aussi bien par leur attitude que par leur comportement des employés pour ne rester plus qu’entre eux.
  • Les superviseurs ne savent pas gérer la baisse de motivation de leurs équipes et s’énervent.
  • Ils ont peine à trouver des employés motivés qui puisse avoir envie de réaliser des heures supplémentaires.
  • Les superviseurs ne complimentent pas leurs équipes. Ils ne les encouragent pas non plus. Ils restent seulement dans leurs rôles de superviseurs en délégant les taches.
  • Les superviseurs ne font pas confiance en leurs employés, ils sont sans cesse derrière eux pour les surveiller.
  • Les superviseurs ne laissent aucune place à la communication, pas même avec eux-mêmes.
  • les superviseurs étaient très rigoureux sur le respect des horaires et ont instaurés de nouvelles règles (instauration d’une structure formelle).
  • Les superviseurs avaient fixé des quotas de travail à atteindre aux nouveaux employés sans leurs donner la formation pertinente. Ce qui entrainait la diminution de leurs productivités.
  • Incapacité des superviseurs à gérer les plaintes des clients.

Les employés Modifier

  • Les deux équipes sont divisées de manière inégale : les « anciens », qui sont déjà formés, d’un côté et les « nouveaux », qui sont inexpérimentés, de l’autre.
  • Les employés, et surtout les « anciens », sont découragés et démotivés dans leur travail.
  • Ils se mettent à adopter des normes négatives et manquer d’implication.
  • Ainsi, les employés ne sont plus efficaces et rigoureux. Ils prennent du retard et manquent de qualité dans leur travail.
  • Aucun des « anciens » ne prend d’initiative pour parler aux superviseurs. Ils ont crainte de s’exprimer.
  • Les employés communiquent directement auprès de Joe au lieu de communiquer avec ceux avec qui ils ont des problèmes.
  • Les employés se permettaient d’être en retard au travail sans que Joe ne les pénalise  alors que l’horaire de travail était bien fixé. (Non respect des normes et absence de pénalités)
  • Les membres de l’équipe étaient constamment surveillés, ils travaillaient sous pression.L’ambiance  de travail était tendue
  • Malgré les efforts des membres de l’équipe pour s’adapter à ce changement de structure, leurs attitudes sont devenues plus négatives (négligence du travail, perte de motivation)
  • Absence d’enthousiasme au travail des nouveaux employés.
  • Les employés ne sont pas pris au sérieux et cela à fait diminuer leur rendement et augmenter leur colère.
  • Ralentissement de la productivité globale, mauvaise qualité des travaux livrés aux clients et retard dans la livraison des travaux.
  • Le changement avait des conséquences négatives sur la relation entre les employés et les clients. (les employés n’ont plus le droit de parler aux clients, ces derniers étaient surpris face à ce nouveau comportement)

Problèmes spécifiques Modifier

Le Manque de communication de Joe traduisant une dégradation de son mode de gestion Modifier

  • Le tout premier aspect que l’on peut noter est que Joe n’a pas averti du changement organisationnel qu’il a mis en place auprès des anciens travailleurs saisonniers qui souhaitaient renouveler leur expérience. Joe a commis une faute parce qu’il n’a jamais informé son équipe avant de son désir d’avoir des nouveaux superviseurs et une deuxième équipe. Il n’a pas exposé clairement les objectifs du changement aux employés. C'est donc une erreur de perception sélective, dans le sens que d’après sa vision, il a pensé à augmenter son chiffre plus qu’il n’a pensé à d’autres éléments comme le risque de perdre l’esprit de son équipe et briser les liens qui ont été construits, c’est pour cela qu’ils vont difficilement accepter ce changement, et s'y habituer durant les jours suivants. Joe a donc échoué à planifier et préparer le changement à ses travailleurs, et il n’était pas conscient des conséquences que cela aurait pu créer au sein de l’entreprise.Il ne leur a pas donné l’opportunité de pouvoir s’adapter à cette nouvelle. Le changement s’est fait de façon brutale ce qui a causé une frustration chez les employés.Les anciens travailleurs ont donc été pris au dépourvu non seulement par le changement organisationnel avec deux superviseurs et cinq autres employés mais aussi par le manque de communication de Joe.
  • Avant de les engager Joe aurait dû passer des messages clairs sur l’importance des taches des postes à combler en mentionnant l’importance d’aider les employés a réaliser leurs buts, et en ajoutant que le travail pour eux était un plaisir, un partage et qu’il fallait savoir être sociable avec tous pour se rejoindre à eux. Joe a fait une erreur en leurs diplômes universitaires seulement. On peut souligner ici qu'il s’agit d’un effet de halo. Ce qui a de l'importance n’est pas toujours le savoir ou les connaissances, il ne faut jamais négliger le savoir-être aussi, qui se résume sur nos actions et nos relations envers les autres et face à des situations différentes.
  • D’une autre part l’idée d’engager, deux nouveaux superviseurs d’équipe qui ne se connaissent pas et qui viennent d’ailleurs n’était peut-être pas une bonne idée, il avait la possibilité de faire un changement de grade à deux de ses anciens employés et cela aurait été peut-être une meilleure idée, mais Joe avait pensé autrement.
  • En déléguant toute la gestion du travail aux deux superviseurs, Joe passe d’un leader intégrateur à un leader laisser-faire. C’est-à-dire qu’il avait une influence et un pouvoir très forts sur son équipe car il s’intéressait non seulement à la réalisation des tâches de celle-ci mais aussi aux membres-mêmes de l’équipe. Désormais, il ne s’intéresse plus à ces deux axes. Il est seulement préoccupé par le respect des heures de travail et les tâches administratives et laisse ses superviseurs contrôler comme il leur semble. De ce fait, les employés ne se sentent plus important au regard de Joe, surtout les anciens. En effet, ils étaient habitués à recevoir de l’attention et le pouvoir de référence de Joe faisait qu’ils s’identifiaient à lui dans leurs actes et leur comportement. Il suscitait de l’admiration. Avec ce désintérêt soudain, les anciens employés et les nouveaux, qui avaient probablement dû entendre parler de lui avant de postuler, se retrouvent à nouveau surpris et pris au dépourvu.
  • D’autre part, Joe n’a pas communiqué les anciens fonctionnements aux nouveaux superviseurs. De même qu’il le faisait avec ses employés, il a voulu laisser une liberté de moyen. Mais ici, il a négligé les travailleurs.
  • Joe ne communique plus avec les superviseurs et les employés. Alors qu’on aurait pu s’attendre qu’il continue à être un leader intégrateur avec les superviseurs, il ne montre que très peu d’intérêt à leur travail. Il ne donne plus de directives ou de conseils, même quand il se rend compte que la productivité et la qualité du travail ont grandement chutées. Bien qu’il tente d’en comprendre les causes, il n’en est pas entièrement capable car il a délaissé ses employés. Il souhaitait que les anciens forment les nouveaux, pourtant il ne l’a pas exprimé. Il y a là encore un défaut de communication.
  • Au lieu de tenter de comprendre ou même de résoudre les problèmes, il ne s’adresse qu’aux superviseurs. Il ne va plus voir les anciens pour leur demander de l’aide, même s’il les connait mieux. C’est quand les clients commencent à se plaindre que Joe réalise l’étendue des problèmes qui se sont installées au sein de son entreprise. 
  • Joe n’a pas été attentif aux problèmes de la compagnie il ne c’est pas empressé de résoudre le problème au premier signalement des employés. Ce qui les a rendu encore plus en colère et entrainer la baisse de la productivité. 

L'hyper-formalisme tendant vers l'autoritarisme des superviseurs créant une rupture avec la culture organisationnelle de la compagnie Modifier

  • Suite à leur embauche, et même lors de leur recrutement, les superviseurs ne se sont pas renseigné sur la culture organisationnelle de l'entreprise. Lorsqu'ils ont pris leurs fonctions, ils ont été incapables de concilier la culture organisationnel de la compagnie qui est fortement informelle et des procédés structurées et formels qu'ils proposent. Ils ne se sont jamais rendu compte de cette rupture qu'il ont créé et personne ne leur a signalé non plus.
  • Les problèmes de gestion se font dés la formation des équipes. La manière dont les deux équipes se sont divisées pour accomplir le travail était mal planifiée : l’équipe des anciens d'une part et celle des nouveaux qui ont peu d’expérience, d'autre part. Cela aurait été peut-être mieux de mélanger les anciens avec les nouveaux, afin de faciliter leurs intégrations et avoir des grandes chances pour faciliter l’apprentissage. Les nouveaux était en effet laissé au dépourvu avec des superviseurs incapable de les former. Il étaient donc consciemment incapable de réaliser correctement les tâches qui leur étaient conférées, même avec toute l'énergie qu'ils pouvaient y placer.
  • Les superviseurs ont montré une négligence totale du rôle des employés en ignorant leur savoir et leur savoir-faire au niveau des tâches à accomplir, en insistant sur leur réalisation de la manière qu’ils désirent. Ils montrent une erreur de projection en attribuant aux autres des attentes propres à soi, autrement dit, ils n'ont confiance ni en leurs capacités ni à leurs performances.
  • En appliquant de nouvelles mesures très formelles, les superviseurs ont rompu le contrat psychologique préétabli entre Joe et ses employés. C’est-à-dire que l’autonomie dans l’exercice des travailleurs constituait une récompense à leur travail. En fixant des règles strictes, les superviseurs ont supprimé les récompenses. Ils se sont positionnés en tant que contrôleurs sans se soucier du bien-être des employés.
  • Ils n’accordent pas d’importance au travail physique et n’aident pas les employés dans leurs tâches dans les travaux pratiques. Ils manquent d’un certain leadership et ils ne savent pas comment laisser les employés les suivre. Ils sont sévères et enfermés, c’est-à-dire qu'ils donnent les ordres et maintiennent des barrières d’isolement avec les employés. Avec des caractéristiques d’autorité et de hiérarchie dominantes chez ces deux superviseurs, le manque de sens d’engagement est largement présent ; ils donnent les ordres et pour crient mais ne viennent jamais aider, discuter, essayer de comprendre et soutenir les membres de leurs équipes.
  • Les superviseurs ne se sont pas impliqués dans l’exécution des travaux sur le terrain et ne donnent pas la formation adéquate sur les nouvelles pratiques aux employés.
  • Par ailleurs, en interdisant aux travailleurs de communiquer avec les clients, les superviseurs ont créé un climat de malaise au sein des employés qui avaient l’habitude de jaser avec eux mais aussi auprès des clients qui avaient aussi pris cette habitude.
  • Les superviseurs ne comprennent pas l’origine des problèmes qui surviennent chez les employés. Ils s’obstinent en restant cantonnés à leur vision et leurs objectifs sans essayer de comprendre pourquoi les employés sont si peu productifs. Il est donc normal qu'ils soient par la baisse du rendement face auquel ils sont incapables d’apporter des solutions. Ils s’obstinent à atteindre les objectifs et ne communiquent que par ordres avec les employés. Ils s’obstinent au point de devenir agressif auprès des moins expérimentés, ce qui a un effet contre-productif et crée un cercle vicieux. Ils n’ont pas mis en place une veille du rendement pour vérifier l’efficacité de  leurs méthodes de gestion.
  • Les superviseurs étaient autoritaires, ils s’habillaient comme des travailleurs de bureau et criaient sur les employés. Leurs attitudes a créé un sentiment de colère chez les employés qui ont fini par les détester et perdre intérêt dans le travail.

La baisse de motivation et la crainte de l'autorité des employés Modifier

  • Face à la rigidité et au formalisme des ordres, les employés ont développé des attitudes négatives dû au fait qu'ils ne pouvaient plus se rassembler pour discuter et parler au travail comme ils le faisaient avant et donc la cohésion et l’esprit d’équipe ont souffert à cause de ces nouveaux règlements sévères récemment imposés.
  • Les tâches des travailleurs se sont vues bâclées à cause du manque de motivation et de récompenses.
  • Par respect pour la hiérarchie, un effet « motus »s’est installé auprès des employés. C’est-à-dire que par politesse ou réticence à transmettre leur mécontentement des superviseurs, les employés n’osent ni s’adresser à eux, ni s’adresser à Joe. Ils restent donc ancrés dans une position d’insatisfaction dont ils ne savent se sortir.
  • Les employés étaient en désaccord total sur les nouvelles règles et procédures de travail que les superviseurs ont instauré comme, les horaires de travail non flexible, le temps de travail rigoureusement chronométré, et l’interdiction d’avoir des conversations avec les clients.

Solutions Modifier

Exposition des solutions Modifier

La conception de poste Modifier

Donner des tâches claires et précises, déterminer de quelle façon elles seront exécutées et de choisir qui les fera est une excellente méthode d’organisation du travail. Cependant, les tâches peuvent être interchangées entre les employés, car cela amènerait une diversité du travail et non une redondance, une monotonie dans l’accomplissement des tâches. Les employés peuvent aussi donner leurs touches personnel au travail puisse qu’ils connaissent d’avantage comment le travail doit être fait que les deux nouveaux superviseurs. Augmenter le nombre de tâches sans pour autant augmenter le niveau de difficulté de chacune de ces tâches est un autre moyen qui permettrait aux employés de se sentir plus importants et plus appréciés dans la compagnie. Par exemple, offrir à un employé expérimenté de former un nouvel employé amènerait de la confiance en soi ainsi qu’une meilleure autonomie. Avoir des tâches connexes diversifiées et plus importantes permet à l’employé de faire ses preuves et d’enrichir son évolution au sein de la compagnie. En bref, pour que l’employé se sente bien dans son environnement de travail et que son emploi soit enrichissant, il doit comporter plusieurs caractéristiques essentielles. Notamment, une diversité des tâches par rapport à ses compétences, exécuter en totalité la tâche qui lui est attribué, sentir l’importance du poste que l’employé comble et ses répercussions, de l’autonomie doit être accordée au titulaire du poste et enfin une rétroaction des tâches accomplies doit être faite. L’enrichissement du poste d’un employé n’est pas obligatoire, car ce ne sont pas tous les employés qui désirent augmenter leur niveau de responsabilité.

L'évolution d'un groupe Modifier

L’entreprise de Joe était composée de cinq employés et formait une équipe formelle et efficace. Ils avaient un rendement élevé et étaient fiers de leur travail accompli. Leur niveau de production était supérieur à 15% comparativement aux autres compagnies d’aménagement paysager. Ce qui rendait les employés très fiers et leurs donnaient un sentiment de responsabilité plus élevé afin de garder ce niveau d’excellence. Maintenant depuis que Joe à engager deux superviseurs externes pour sa compagnie en plus de cinq autres employés pour répondre à l’offre de la clientèle ce n’est plus le même type de groupe efficace et productif, mais plutôt un groupe inexpérimenté et inefficace. Les cinq nouveaux employés n’ont eut aucune formation pour accomplir le travail ce qui est une grande erreur de la part de Joe et de ses deux nouveaux superviseurs. Le rendement a diminué considérablement et les employés sont devenus beaucoup moins enthousiastes à travailler qu’auparavant. Ce qui est entre autre dû au fait que les deux superviseurs ne contribuent pas aux tâches que Joe avait l’habitude de faire et qu’ils sont beaucoup plus stricts que Joe pouvait l’être. Étant donné que Joe, le gestionnaire de sa propre compagnie, a trop souvent laissé ses employés à eux-mêmes sans suffisamment faire de discipline, le groupe est désormais irritable et critiqueur lorsqu’il se fait dire quoi faire et comment le faire. C’est une évidence, que lorsque l’on laisse trop les gens agir comme bon leur semble et que soudainement on leur enlève leur liberté et bien cela devient beaucoup plus difficile à gérer et de rester rigoureux dans nos décisions. Pour que l’évolution d’un groupe se déroule correctement, on doit suivre une série d’étapes. Premièrement, l’intégration dans le groupe, la raison d’être du groupe et ses méthodes de fonctionnements. Deuxièmement, donner le rôle et déterminer les responsabilités de chacun des membres. Il survient dans cette étape, très fréquemment, des échanges hostiles et des conflits. Troisièmement, la cohésion entre les membres de l’équipe, voir même des relations amicales. Comme dans l’entreprise Brewser-Seaview Ltée, les employés ont créé des liens d’amitiés avec les autres membres de l’équipe. Quatrièmement, le rendement du groupe doit être à son niveau maximal. L’équipe est capable de s’attribuer des tâches plus complexes et de gérer des problèmes quelconques. C’est l’occasion pour les employés de relever des défis et de prouver qu’ils forment une équipe soudée et tenace. Cinquièmement et dernièrement, la dissolution du groupe. Cela consiste, en fin de saison, à faire une rétroaction des buts qui avaient été fixés. Lorsqu’une des étapes primordiales telle que déterminer les tâches de chacun des employés n’est pas respectée, il peut survenir beaucoup de problèmes d’épanouissement individuels et de performance globale pour l’entreprise. Dans le cas présent ce sont les superviseurs qui ont délégué les tâches à chacun des employés sans connaître eux même en quoi consistait réellement le travail. Un groupe est facilement influençable que ce soit par les supérieurs ou simplement entre les employés sous-traitants. Il y a un phénomène psychosocial entre les membres du groupe par le fait qu’ils s’influencent les uns envers les autres par leurs attitudes négatives. La dynamique du groupe en est affectée directement et indirectement. Les nouveaux employés sont eux aussi moins enthousiastes à travailler plus fort et plus rapidement et cela a un grand impact sur la production. La pensée du groupe en est maintenant atteinte et tous pensent que la nouvelle façon de procéder par les deux nouveaux superviseurs n’est pas bonne.

Processus de consolidation Modifier

Il est suggéré de réaliser un processus de consolidation d’équipe lorsqu’il y a beaucoup de problèmes qui survienne au sein de celle-ci. En commençant par cerner les problèmes existants : la productivité à la baisse, le manque de motivation, l’exécution du travail qui est négligé. Par la suite faire une collecte des données : Faire des entrevues individuels avec chacun des membres de l’équipe, savoir quelles sont les raisons de leur mécontentement. Également organiser les mesures à prendre afin d’améliorer le bon fonctionnement de l’équipe : Laisser les employés eux-mêmes se prendre en charge. Être plus tolérant à l’égard des employés et des clients afin qu’il puisse échanger entre eux mais sans qu’il n’y ait trop de perte de temps. Être plus flexible pour donner les moments de pauses. Garder une certaine autorité envers les employés et donner des pénalités s’ils arrivent en retard. De plus, il faut mettre en œuvre les mesures adoptées et enfin, évaluer les résultats obtenus par tous les membres de l’équipe. Il doit y avoir une certaine règle de conduite établie et ne pas en déroger. L’équipe doit avoir une cohésion similaire entre eux pour parvenir à un même équilibre. Par exemple, avoir les mêmes intérêts tel que de travailler à l’extérieur, être manuel et créatif. Le gestionnaire et ses chefs d’équipe (superviseurs) doivent renforcer constamment cette cohésion et arriver à gérer les problèmes qui peuvent s’avérer très négative pour l’ensemble du groupe et devenir irréversible s’ils ne sont pas traités rapidement.     

Confiance et acquisition de pouvoir officiel et personnel Modifier

La confiance devrait revenir au sein de l’entreprise ; aussi bien la confiance mutuelle entre les employés et les superviseurs mais aussi la confiance qu’ils accordent à Joe et la confiance que Joe accorde à chacun d’eux. En effet, par l’importante chute des résultats, Joe ne peut s’empêcher de douter de lui-même et de ses subordonnés. Ainsi, pour restaurer un climat de confiance au sein de l’entreprise, il faudrait veiller à ce que les contrats sociaux soient bien clairs et définis et qu’ils soient honorés et respectés. Il faut que les employés comme les superviseurs puissent évoquer leurs sources de motivation, les récompenses qu’ils estiment mériter en fonction de leurs tâches et l’environnement dans lequel ils sont les plus productifs. Par ailleurs, pour réinstaurer la confiance, chacun doit être plus soucieux d’autrui et de respecter ses besoins : les anciens doivent aider les nouveaux et les superviseurs, les superviseurs pourraient veiller au bien-être de leurs équipes et Joe se soucierait davantage du bon déroulement au sein de ses subordonnés.

Les superviseurs devraient accroitre leur pouvoir officiel et surtout personnel pour gagner de la légitimité et se faire respecter et apprécier de leurs équipes. Pour cela, ils pourraient se montrer plus coordinateur au sein de leurs équipes et être plus ouverts au dialogue avec les clients. Ils pourraient ainsi aussi faire figure de représentants de l’entreprise quand Joe n’est pas présent, ce qui leur permettrait d’être moins sur le dos de leurs équipes. Ils pourraient se montrer plus coordinateur en expliquant les tâches qui doivent être réalisées dans la journée et en veillant à ce que chacun se soit proposé pour en réaliser une ou plusieurs. Ils devraient laisser une certaine liberté à leurs employés sans pour autant les négliger. Ils ont tout de même un rôle d’observateur et de vérificateur, qui maintiendrait leur pouvoir officiel, sans pour autant les rendre trop autoritaire.

Pour accroître leur pouvoir personnel, qui est le plus important dans ce contexte d’entreprise à communication et culture organisationnelle très informelle, les superviseurs devraient intensifier leurs connaissances, leurs habiletés et leur expertise pour avoir plus de légitimité auprès des employés, anciens ou nouveaux. Par ailleurs, ils pourraient développer leur sens politique en se montrant plus persuasifs par la négociation notamment. Par exemple, ils pourraient accorder le choix des tâches à effectuer ou la possibilité de conduire le camion aux travailleurs les plus méritants de la journée ou à l’ensemble de l’équipe si elle a réalisé une semaine plus productive. Ils doivent impérativement avoir recours aux récompenses s’ils veulent retrouver des employés l’année suivante. En misant sur le charme, les superviseurs pourraient aussi plus facilement gagner la confiance et le respect de leurs subordonnés. En effet, en misant sur une personnalité agréable, en s’intéressant à leurs équipes, à leur vie privée, à leur bien-être, même en leur proposant d’aller boire un verre après le travail ils pourraient développer une allure plus attirante. Il leur serait alors plus facile d’obtenir des employés qu’ils exécutent les tâches qui leur plaisent le moins et, à terme, qu’ils acceptent de faire des heures supplémentaires. Enfin, ils gagneraient beaucoup de légitimité par leur ardeur au travail. En faisant preuve d’humilité et en allant demander une formation auprès des anciens employés, ils pourraient se joindre à eux mais aussi plus aisément former et aider les nouveaux. Jusqu’alors les superviseurs ne faisaient que regarder leurs équipes travailler. Ici, ils se mettraient à leur niveau, ils réduiraient les écarts hiérarchiques pour montrer leur motivation à atteindre les résultats escomptés et à montrer à leurs équipes qu’ils les soutiennent et partagent leurs efforts.     

Processus d'habilitation Modifier

Il y a un grand défaut dans la cohésion d’équipe. Alors que les années antérieures la distance hiérarchique était très peu visible, elle s’est très grandement manifesté ce dernier été avec l’arrivée de deux superviseurs, de cinq nouveaux employés et la prise de distance de Joe Brewster. Un des premiers points sur lesquels il faudra travailler est la cohésion du groupe et l’allègement des distances hiérarchiques par un processus habilitation du personnel. C’est-à-dire un processus par lequel un pouvoir décisionnel plus grand sera accordé aux employés pour leur permettre de prendre les décisions qui les concernent directement et qui ont des répercussions sur leur travail.     

Pour réaliser un programme habilitation du personnel, un certain nombre de lignes directrices peuvent être suivies. En premier lieu, l’autorité de Joe et surtout des superviseurs pourra être déléguée aux employés pour qu’ils puissent devenir maîtres de leurs décisions. Par cette liberté et cette autonomie qui leur serait à nouveau conférées, les superviseurs devront néanmoins vérifier que ce procédé fonctionne. En effet, il n’est pas garanti qu’avec un regain de liberté, les employés ne suppriment leurs normes négatives. Ainsi , si ce nouveau pouvoir conféré aux employés ne leur permet pas d’être plus productifs, les superviseurs devront probablement user de sanction pour supprimer les comportements qui ne leur plaisent pas.

Le regain de pouvoir des employés ne devra en aucun cas suppléer celui de Joe ou celui de leurs supérieurs. Il s’agit seulement de leur laisser de plus grandes marges de manœuvre concernant le travail qu’ils effectuent.

Il serait très important de former Joe à une bonne communication claire de ses idées. Il doit pouvoir s’expliquer clairement à ses superviseurs et à ses employés des objectifs et stratégies de l’entreprise mais aussi de sa vision pour cette dernière. Il devrait aussi être en mesure de se montrer plus à l’écoute de ses subordonnés pour être sûr de ne négliger aucun problème existant. Pour cela, il pourrait se rendre plus régulièrement sur le terrain pour rencontrer les employés, créer une ligne téléphonique pour que chacun puisse librement parler des soucis qu’il peut rencontrer au travail comme dans la vie personnelle mais aussi que chacun puisse exprimer leur réflexion, idées et initiatives.           

Les employés, et les superviseurs à un niveau différent,  devraient être en mesure d’estimer que leur travail a du sens pour eux, est en harmonie avec leurs valeurs, leur permettent d’utiliser leurs compétences et qu’il laisse un certain impact dans la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels. 

Remise en place de la culture organisationnelle Modifier

Joe doit  éliminer les causes conflit en organisant une réunion au cours duquel les superviseurs et les employés exposeront ouvertement les problèmes qu’ils rencontrent. Il devra expliquer la culture organisationnel de la compagnie aux superviseurs et leurs demander de gérer les employés et de changer leurs attitudes  dans ce sens. Il doit aussi faire comprendre aux employés le bien fondé du respect des horaires du travail et l’optimisation des taches sur le terrain en leurs demandant d’œuvrer dans se sens. Joe doit par la suite faire un suivi du respect des décisions prises.

Une solution extrême mais efficace Modifier

Joe pourrait prendre une décision risquée mais qui porterait ses fruits en donnant sa confiance aux anciens employés dans la gestion des équipes. D’une part, il serait sûr que les responsabilités seraient entre de bonnes mains étant donné que lui et les employés se connaissent depuis longtemps. Il gagnerait donc beaucoup du temps, éviterait les coûts d’engager des personnes à l’externe, aurait nul besoin de faire des séances d’intégration et donc garderait une stabilité organisationnelle et un climat de travail classique et avec l’ambiance de tous les temps comme les employés aiment. Cependant, cette solution ne tien absolument pas compte du potentiel certain des superviseurs. En effet, elle ne devrait être mise en place que si ces derniers ne fournissent aucun effort et aucune remise en cause et s'ils refusent tout changement organisationnel. Il faut pouvoir leur laisser l'opportunité de changer.  

Plan de réorganisation et d'adaptation Modifier

 Pour réaliser ces divers changements, il serait souhaitable de procéder en trois temps.

La formation Modifier

Une première étape avec une semaine de cinq jours de formation pour tous les membres de l’entreprise, que ce soit Joe, les superviseurs ou les dix employés. Lors de cette semaine, il y aura des temps en groupe pour favoriser la cohésion, la confiance et le maintien de la culture organisationnelle et des temps séparés et en individuel pour travailler de manière ciblée selon les types de rôles. Lors de ces temps en individuel, Joe pourrait être formé à la communication, au processus de consolidation et à l'habilitation du personnel, les superviseurs pourraient être formés à l'acquisition et la légitimation du pouvoir, au processus de consolidation et à l'habilitation. Les objectifs de ces deux processus devront leur être clairement formulés, tout comme les avantages que ces processus pourraient avoir pour eux, notamment dans le gain de temps. Les employés devront s'entre-aider pour que les anciens forment les nouveaux et que la cohésion soit plus grande. Ils devront réapprendre à adopter des normes positives et à avoir plus d'autonomie.

Lors de cette formation, les équipes de travail devront être modifiées : les anciens et les nouveaux devraient être mélangés pour que les anciens puissent continuer à former les nouveaux.

Premier jour Modifier

Une rencontre où tous les membres de l'organisation passeraient une journée à prendre connaissance les uns des autres avec des activités favoriasant la cohésion et la confiance le matin. Ils discuteraient l'après-midi des problèmes, solutions et des points en commun à respecter pour les deux parties, dans le but d’avoir une vision et des objectifs semblables, en parallèle avec leurs attentes et l’attente de Joe.

Deuxième jour Modifier

Chaque groupe serait divisé entre les trois positions hiérarchiques pour suivre divers formations. Joe suivrait une formation en communication, les superviseurs en acquisition de confiance et de pouvoir et les anciens employés formeraient les nouveaux aux tâches habituelles d'aménagement paysager.

Troisième jour Modifier

Le troisième jour serait concentré sur le processus de consolidation avec des formations en petits groupes et en équipe avec Joe, les superviseurs et les employés. Il y aurait le soir un barbecue autour duquel chacun pourrait se retrouver pour se découvrir et échanger.

Quatrième jour Modifier

Le quatrième jour serait concentré sur le programme d'habilitation du personnel avec des formations en petits groupes et des activités entre tous les membres de l'organisation pour favoriser la prise d'autonomie des employés et aider les superviseurs à leur donner cette autonomie.

Cinquième jour Modifier

Le cinquième jour serait à nouveau une rencontre en groupe pour faire un feedback de la semaine et les ressentis vis-à-vis du changement ainsi que des entretiens individuels pour faire l'état des pensées de chacun face à ce changement organisationnel. Ce dernier jour fixerait aussi les nouvelles équipes de travail, formées par les employés et composant des anciens et des nouveaux.

Le premier mois suivant la formation Modifier

Une seconde étape sera un suivi quotidien d’un mois avec 4 coach : un pour Joe, un pour les deux superviseurs, un pour les employés ayant de l’ancienneté et un pour les nouveaux employés. Ce coach auront d'une part le rôle de veiller à ce que les processus soient appliqués et respectés pas tout un chacun, d'autre part, ils auront le rôle de mentors en cas de problèmes internes. Enfin, ils devront vérifier que le changement des équipes de travail soient modifiés.

Pendant ce premier mois, les anciens employés devront s'atteler à former leurs superviseurs à raison d'une heure par jour pour que ces derniers soient aussi qualifiés qu'eux.

Les trois mois suivant Modifier

La dernière étape sera un suivi hebdomadaire pendant 3 mois avec les mêmes coach. Ce suivi aura le même but que le suivi précédent, mais ici il s'agira aussi de vérifier la capacité de l'entreprise à pouvoir se passer d'eux et adopter des normes et valeurs positives, prônant le bien-être de chacun.

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